Как поставить не на ту лошадь

«За полгода — ни одного нового контракта! Всё, это конец, пора с этим завязывать...», - думал  гендиректор управляющей компании Сергеев, просматривая отчеты Петрова, руководителя по развитию в московском регионе.

Так сложилось, что Москва всегда была ахиллесовой пятой этой крупной российской компании. Основные клиенты находились на северо-западе, и там бизнес кипел, однако компания стремилась и в другие регионы нашей необъятной Родины.

Поскольку основной бизнес был сосредоточен в Москве, питерской управляющей компании, недавно пережившей реструктуризацию, срочно потребовался руководитель по развитию, который должен был работать в московском офисе.

Перед новым руководителем стояла задача привлечь новых клиентов, контактируя с их офисами в Москве, где далее принималось решение о сотрудничестве с компанией.

«Как же его так быстро найти?» - в сердцах воскликнул HR-менеджер, увидев, в какие сжатые сроки требовалось нанять нового сотрудника. Подходящих кандидатов на рынке было немного, поэтому HR-менеджер нанял рекрутинговое агентство себе в помощь.

Петров отвечал всем обозначенным в вакансии требованиям, и рекрутинговое агентство, приславшее его на собеседование, было уверено в кандидате на все 100. В Петербурге Петров успешно прошел собеседование с HR-менеджером, а затем и с генеральным директором. Сергеев смог выделить на беседу с Петровым лишь час своего времени, о чем впоследствии сожалел, поскольку этого времени оказалось явно недостаточно, чтобы составить полное впечатление о кандидате, в том числе о его недостатках. 

Однако, после собеседования у Сергеева сложилось хорошее мнение о Петрове: и его профессиональный опыт, и его личные качества показались директору безупречными. HR-менеджеру обаятельный Петров также понравился. «Берем его», - озвучил свой вердикт гендиректор после непродолжительного совещания с HR-менеджером. Итак, Петрова наняли на пост руководителя по развитию и отправили в Москву.

Первые звоночки прозвучали уже через 3 месяца. HR-менеджер и Сергеев серьезно засомневались, насколько эффективно Петров способен решать стоящие перед ним задачи...

Хотя Петров и обладал нужным профессиональным опытом, для должности руководителя ему не хватало системного подхода и навыков стратегического мышления. План, предоставленный Петровым в конце испытательного срока, был скупо приправлен рыночной аналитикой и до краев заполнен «водой».

А вот общаться с клиентами Петров любил... Он мог общаться с ними часами. Комфортные переговорные московских офисов как нельзя лучше соответствовали высокому положению Петрова - «руководитель по развитию». Тем не менее, работа стояла, потому как в переговорах Петров не проявлял настойчивости и больше полагался на авось. Он боялся проявить инициативу в развитии нового направления. В итоге, компания не заключала сделок.

И вот мы вернулись к моменту, описанному в начале статьи. Гендиректор Сергеев сидел за столом, обхватив голову руками. «Черт бы побрал это рекрутинговое агентство! Прислали нам непонятно кого... Скажу HR-менеджеру, пусть больше не имеет с ними дела», — думал Сергеев. «А Петрова — уволить», — закончил гендиректор свой внутренний монолог.

  Чем обернулся для компании подбор кадров без проведения оценки персонала? Подведем итоги.

1. Во-первых, компания потеряла время: Петров проработал в компании 6 месяцев, а после его увольнения на подбор нового сотрудника ушло еще 3 месяца. Таким образом, новое для компании направление (привлечение клиентов и налаживание связей в московском регионе) фактически начало развиваться на 9 месяцев позже планируемого срока.
2. Во-вторых, компания потеряла деньги. Поскольку кандидата подбирали через рекрутинговое агентство, в компании посчитали, что нецелесообразно тратить средства на дополнительную оценку. В итоге же компания потратила примерно 1,5 млн. руб.: 6 окладов руководителя по развитию плюс расходы на работу рекрутингового агентства.
3. В-третьих, сотрудники стали меньше доверять руководству компании. Из-за того, что после найма Петрова в качестве руководителя прогресса по новому направлению не наблюдалось в течение длительного времени (6 месяцев!), в глазах сотрудников была дискредитирована сама идея о том, что функция развития должна быть сосредоточена в руках управляющей компании вместо распределения ее по бизнес-единицам. 
4. В-четвертых, из-за ошибки при подборе, допущенной, по мнению генерального руководства, рекрутинговым агентством, HR-менеджер получил распоряжение заниматься впредь подбором кадров самостоятельно. Таким образом, HR-менеджер потерял рекрутинговое агентство как ресурс.

Особенную роль оценка персонала играет, когда позиция предполагает самостоятельную, географически удаленную работу без непосредственного надзора руководства. В данном случае важно было провести оценку персонала еще и потому, что направление было для компании новым, и ошибка при подборе была чревата срывом его запуска.

В условиях сжатых сроков и небольшого числа кандидатов на рынке, у компании есть искушение взять на работу человека, подходящего по формальным требованиям, и не проводить более глубокое исследование.

Бывает, что компания решает дать шанс не совсем подходящему кандидату из расчета на то, что сначала он будет проходить испытательный срок, и у компании будет дополнительное время подумать. Однако, на практике это часто оборачивается для компании потерей ценного времени.

Кроме того, на собеседовании без оценки можно легко пропустить не совсем очевидные компетенции, особенно если кандидат умеет себя презентовать (как было в случае с Петровым). В данном случае было сложно спрогнозировать без оценки, насколько у кандидата хорошо развито стратегическое мышление, и насколько он способен взять на себя роль лидера нового направления. Кроме того, асессор помог бы компании четко сформулировать список компетенций, которыми должен обладать кандидат для развития нового направления.

HR-менеджер, поделившийся с нами этой историей, сказал, что сожалеет, что при выборе Петрова компания не провела оценку. Это позволило бы дать старт новому направлению в намеченные сроки, сэкономить 1,5 млн. руб. (фактические затраты на некомпетентного руководителя по развитию) и сохранить доверие сотрудников к руководству.

Александр Посаженников, консультант по организационному развитию и развитию персонала

Узнать больше об оценке персонала от Института «Новые возможности»

Для получения дополнительной информации о нашей практике в области оценки персонала, пожалуйста, обращайтесь по телефону +7 812 325 5473 или по электронной почте info@noi.ru.